Para referirme a las herramientas que facilitan la delegación, empezaré definiendo la acción de Delegar, que es asignar autoridad a otra persona para llevar a cabo una actividad específica, transformándose en una habilidad esencial i fundamental para el crecimiento de los individuos, ya sea a nivel personal, dónde el ejemplo más claro es el primer día que dejas a tu hij@ ir sólo a comprar el pan, o a nivel de empresa, cuando tu rol es el de responsable de la gestión de una compañía, o a nivel de agrupación o sociedad, cuando debes delegar la gestión a otros componentes del grupo.
En todos los niveles de nuestra vida nos vemos obligados a delegar, por este motivo es fundamental que tengamos herramientas que facilitan la delegación y que nos ayuden a identificar cómo ejecutar la acción, a identificar cada uno de los componentes, y conseguir el éxito en la práctica.
Sin olvidar que la persona que delegó el trabajo sigue siendo responsables del resultado del trabajo delegado, por lo que se hace necesario mantener en la delegación una parte del control.
En este sentido os propongo herramientas que facilitan la delegación, fáciles de incorporar en las acciones habituales, que con el uso diario se pueden llegar a transformar en un patrón de actuación que nos dote de mayor eficacia, y estas herramientas forman parte de los procesos de Mentoring.
Partimos de la típica frase que todos hemos usado alguna vez cuando alguien nos indica que debemos delegar, una tarea, una acción o cualquier otro trabajo. Casi automáticamente nos inclinamos en responder:” yo ya lo hago, es el otro que no lo quiere asumir, y esto me obliga a retomarlo, ¿Qué quieres que haga?”.
Te propongo que analices mi circuito de la delegación, que se basa en 4 fases, y dónde desarrollo las herramientas que favorecen la delegación para que puedas llegar a crear un esquema personal de delegación
“Una de las mejores maneras de persuadir a los demás es escuchándolos”
Dean Rusk
# La escucha es un paso clave esencial para conocer, evaluar y valorar la persona que tienes delante, sus miedos, sus capacidades y los motivos que le impulsan a aceptar la delegación.
Este ejercicio lo debemos afrontar mediante la escucha activa ya para que debemos profundizar para poder obtener los resultados. La habilidad de escuchar no es sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo nos dibujará a la persona, y llegaremos al primer resultado que precisará de decisiones a tomar antes de delegar:
Se empieza pensando en el resultado
Stephen R. Covey
En el mentoring Las preguntas son palanca para el cambio. Ayudan a enfocar la conversación, a poner la atención y el foco en el mentee. Espacios dónde hay que parar, frenar el ruido interior, dejar las prisas, las obligaciones del día a día y dedicar tiempo a pensar y reflexionar en uno mismo. Esta reflexión consigue generar una actitud distinta en el mentee, abrir nuevos escenarios para afrontar y mirar su realidad, cambiar el estado en el que se encuentra y generar alternativas para crecer. Cómo nos indica Patricia Villanova en su post del 28 de septiembre, cómo una buena herramienta para desarrollar capacidades, indispensable para acompañar a una persona y ofrecerle herramientas que facilitan la delegación.
Sólo se mejora lo que se puede medir
Peter F. Drucker
# Delimita en que consiste la delegación, identifica y estructura lo que debe asumir. Es necesario poner en común las expectativas que tenemos el uno del otro. Cuanto más definidas esté la delegación, mejor podremos fijar objetivos y el proceso de acompañamiento será una causa sin dejar espacio a la ambigüedad.
Es conveniente ir poniendo pequeñas metas que nos lleven al objetivo final, utilizandolas como herramientas que nos facilitan la delegación. Muchas veces el que delega y el delegado pueden tener criterios de medidas diferentes a los pactados y que, de forma inconsciente no son comentados. Esto puede derivar en un sentimiento de frustración, por no haber obtenido lo que se esperaba. Es por ello por lo que debe haber un espacio de #acompañamiento donde puedan surgir las expectativas no declaradas, posible origen del fracaso de la delegación, y es en este marco dónde se ha de crear el diálogo para poner de manifiesto la posibles desviación, motivos y acciones a realizar para retomar de nuevo el camino del éxito de la delegación.
Un objetivo sin un plan es solo un deseo
-Antoine de Saint-Exupéry
Todo objetivo precisa un plan que indique las acciones a tomar y el momento en el que debemos ejecutarlas, según la estructura planteada para llegar a nuestro objetivo. Han de ser revisadas y actualizadas constantemente. El plan es cómo un ser vivo, crece y se modifica a medida que se ejecuta.
Debemos #empatizar para poder llevar a cabo el proceso de acompañamiento, cómo se siente la persona en quien delegamos, que puntos le ha costado más superar, que limitaciones se ha encontrado, que miedos le han surgido, de modo que seamos capaces de darle las herramientas que le puedan hacer crecer cómo persona y en su capacidad de asumir la delegación.
No podemos olvidar la implicación del delegado ya que condiciona en un alto grado el éxito de la delegación.
Las bajas implicaciones pueden llegar a crear barreras y/o dificultades, que para que puedan ser superadas la persona que delega se vea obligada a realizar controles más exhaustivos y frecuentes en el tiempo, crear mecanismos y/o procedimientos para responder ante ellas.
Llegados a este punto nos colocamos de nuevo en la casilla inicial, la escucha, la valoración de nuevo de la persona, que ya no es la misma, ha crecido, ha cambiado y que podemos retomar y seguir ayudando en el crecimiento. No repetimos el proceso, ha habido cambios que nos colocan de nuevo en el inicio, volvemos a preguntarnos si la persona que tenemos delante es capaz de asumir la delegación, delimitar…. y podremos volver a utilizar las herramientas que facilitan la delegación.
¿Quieres saber cómo un proceso de Mentoring te puede ayudar en los procesos de delegación? Aplicando la escucha activa, a través las preguntas poderosas, dándote herramientas para que las utilices.
Créditos Imagen principal: Gerd Altmann
La escucha activa es la capacidad que tienen ciertas personas para seguir atentamente lo que su interlocutor les dice.
Es una ayuda para impulsar las organizaciones, ya que facilita la detección, identificación de problemas a los que las organizaciones deben de hacer frente, para conseguir una mejora, y crear una ventaja comparativa frente a sus competidores.
La escucha activa es una técnica y una estrategia específica de la comunicación humana basada en el Trabajo de Carl R. Rogers, psicólogo y fundador de un centro independiente de psicopedagogía en Rochester (Nueva York 1936), comúnmente utilizada en campos como la enfermería, la psicoterapia y la resolución de conflictos, pero que en realidad es de aplicación universal.
En 2002 (1) se menciona como «un término genérico para definir una serie de comportamientos y actitudes que preparan al receptor a escuchar, a concentrarse en la persona que habla y a proporcionar respuestas (feedback)». Implica, asimismo, entre otros aspectos, ofrecer disponibilidad y mostrar interés por la persona que habla.
Se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo.
A mi modo de ver es básico.
Uno de los primeros teóricos en la organización del Trabajo, tal y cómo la entendemos en la actualidad, es F.W.Taylor (1856-1915). Que desarrolla la teoría que el aumento del rendimiento de los trabajadores se puede mejorar e incrementar a partir de la descomposición de las tareas y el aprovechamiento de la energía, provocando una mejora en su retribución.
Taylor se preocupó de aplicar principios científicos a los métodos de Trabajo para conseguir un incremento de la productividad de los hombres y de las maquinas. Elaboró una teoría científica sobre la base de estudios sobre movimiento y tiempo que incrementan la eficiencia de un proceso. En 1911 publicó las conclusiones sobre sus estudios en un libro llamado: “Principios del management científico”. Teoría científica sobre la base de estudios sobre movimiento y tiempo.
No, por supuesto. Estamos de acuerdo que uno de los pilares básicos de la ciencia es la observación, pero en organización la utilización de la escucha activa es casi tan importante o más importante para poder entender, analizar y aplicar mejoras.
Por este motivo, cuando leo a Taylor me lo imagino cómo un mentor que supo utilizar las técnicas de la escucha como instrumento para llegar a desarrollar su teoría:
Así nos lo indica Miriam Subirana “La pregunta es uno de los métodos más poderosos para generar el cambio” y la escucha que la precede o acompaña a la pregunta.
Para hacernos a la idea de cómo la escucha siempre ha estado dentro de la organización empresarial, hacemos un salto en el tiempo y nos trasladamos al S.XXI con el modelo 3C´s de Kenichi Ohmae (Corporation, Customer and Competitors).
Determina que cualquier estrategia empresarial debe tener en cuenta tres factores principales: la propia empresa, el cliente y la competencia de modo que el empresario consiga un desarrollo superior de su negocio en relación a sus competidores combinando de un modo adecuado los puntos clave de su entidad (los llamados Factores Clave de Éxito) con las necesidades de los clientes en un mercado claramente definido(3) con el fin de crear una ventaja competitiva sostenible.
Ha cambiado el foco desde Taylor a Ohmae, desde la mejora de procesos y tiempos a la mejora en el conocimiento de las fortalezas y necesidades de la organización, enfocadas a satisfacer los intereses de los clientes, teniendo en cuenta la competencia, pero lo que no ha cambiado es el instrumento; la escucha.
En ambos casos la observación y el desarrollo se realiza para empoderar la organización haciéndola capaz de definir sus objetivo empresa, y buscar las opciones para ejecutarlo.
Hoy día, dada la velocidad de los procesos y los múltiples factores de nuestro entorno, es difícil mantener el interés en un mismo punto o discurso. Las personas con una capacidad de escucha activa alta sí que lo consiguen; de hecho, sacan enormes beneficios de ello.
Existen varios niveles de escucha activa. No todas las personas tenemos el mismo grado de atención a la hora de una interlocución.
¿Te imaginas un gerente de empresa que no aplique la escucha activa en su día a día? ¿Qué sería de su labor? Es más, ¿qué resultados obtendría de esos mismos equipos?
Es simplemente impensable que no recurra a ella. De hecho, así como a las personas que quieren ocupar cargos de alta responsabilidad se les exige motivación, liderazgo, empatía y gestión del talento humano, la escucha activa es parte fundamental de la relación directa con sus colaboradores y trabajadores.
La escucha aplicada con el mentoring puede ayudar dentro de la organización positivamente
Así pues, si quieres profundizar o saber cómo aplicarlos, pregúntanos por los programas de Mentoring
Bibliografía
Davidhizar R. (en inglés) «Listening – a nursing strategy to transcend culture.» J Pract Nurs. 2004 Summer;54(2):22-4; quiz 26-7. PubMed. Consultado el 21 de abril de 2014.
(Subirana y Cooperrider, 2013:105) Subirana, Miriam y David Cooperrider (2013). Indagación Apreciativa. Barcelona Ed Kairos)
Créditos imagen principal: Foto de Café creado por freepik – www.freepik.es Créditos imagen secundaria: Foto de Mujer creado por evening_tao – www.freepik.es
El 89% de las empresas españolas son familiares, según el último estudio del EAE Business School. Esto equivale a 1,1 millones de empresas.
En muchas comunidades, ese porcentaje llega a superar el 90%, cómo por ejemplo en Castilla-La Mancha ronda el 94%-, mientras que Cataluña, País Vasco y Madrid son las regiones con menos empresas de esta categoría, aunque en todas ellas superan el 84%. Esto se debe a que en estas tres últimas comunidades es donde se observa un porcentaje más alto de multinacionales e inversión extranjera.
En España, estas compañías generan el 58% del PIB y ocupan a más de 6,58 millones de trabajadores.
Ante estos datos ¿Cómo es posible que sólo el 2,6% de compañías de carácter familiar consiga superar la cuarta generación? (según datos del Instituto de la Empresa Familiar (IEF))
Durante la vida vamos evolucionando mediante procesos de aprendizajes, gateamos, andamos, corremos y podemos llegar a ganar carreras si nos entrenamos. Para todas y cada una de las acciones debemos seguir unos pasos fundamentales: identificación del objetivo, planificación y ejecución.
Crecemos acompañados de maestros o mentores, ya sean surgidos del entorno familiar o personas que hemos buscado fuera de este, que nos acompañan, nos guían y nos ofrecen sus vivencias. Nos enriquecen y nos ayudan, junto con nuestro esfuerzo y estudio, a modelarnos y crear nuestros valores fundamentales como personas
Cada uno de nosotros tenemos un método en la toma de decisiones. Con el tiempo se puede incluso desarrollar sistemáticas, pudiendo añadir sistemas aprendidos para mejorar los propios en busca de seguridad, intentando ganar rapidez, y creando las estructuras de decisión, secuencial y de repetición utilizadas en programación.
Esta sistemática la tienen muy interiorizada los empresarios, pero hay algunas situaciones para las cuales no nos han entrenado, ni han descubierto estructuras tipificadas para aplicar, y bajo mi punto de vista el relevo generacional es una de ellas. Puede ser este uno de los motivos por lo que la cifra de éxito es tan baja.
La complejidad en el relevo se debe, entre otras cosas, a la dificultad de tomar estas decisiones con objetividad, ya que afecta al nivel interno de la persona y al ámbito familiar, además las situaciones que se viven son particulares y difícilmente se repiten generacionalmente, por lo que nuestros maestros no nos han entrenado.
Por otro lado, no es tarea fácil aceptar el nuevo papel al que queda relegado el empresario cuando ejecuta el traspaso de la empresa. ¿Se ha preparado para esto? ¿Ha pensado cuál es la mejor manera de hacerlo? ¿Qué lugar ocupará en la empresa? Estos son pasos que sabemos que tenemos que hacer, conocemos la dificultad que otros empresarios han tenido, y todo ello hace que no encontremos ni el momento ni la manera de hacer el relevo, y por esto lo posponemos.
Actualmente el Mentoring directivo aplica un proceso de acompañamiento al empresario y a su entorno, que facilita y ayuda desde el inicio, en la toma de decisión por parte del empresario, aportando objetividad.
Cuando pensamos en preparar el relevo de la empresa buscamos un abogado, quien nos dibuja el perímetro de nuestra empresa, desde un punto de vista jurídico, nos propone realizar un Protocolo Familiar (Empresa, familia, Gobierno de la empresa, derechos económicos), sabemos cuál es nuestro objetivo, pero no sabemos cómo llevarlo a cabo, ni cuándo.
El proceso será muy profesional, se realizará en tiempo y forma, pero carecerá del aspecto más importante para que tenga éxito: la preparación y respuestas a las demandas familiares que se plantean.
A modo de ejemplo, algunas de las dudas que con asiduidad surgen pueden ser: ¿Quién es la persona más adecuada que me releve?, ¿por qué no a mi hijo o a otra persona?, ¿por qué cerrar el acceso de los familiares a la empresa?, ¿Cómo identificar el perímetro familiar? ¿Qué empresa quiero dejar? ¿Cómo quiero que evolucione? ¿En qué momento debo dejar el liderazgo?
La respuesta a cada una de estas preguntas normalmente genera una nueva pregunta, que conduce a un proceso de autoconocimiento y preparación.
A través del Mentoring, y utilizando las respuestas a las anteriores preguntas, se pretende identificar las cualidades de las personas buscando constantemente su bienestar, mediante los tres motores que la impulsan: la capacidad (potencial), la pasión (motivación) y el compromiso (propósito).
Sólo se alcanza el resultado cuando somos capaces de identificar a cada uno de los componentes que implica el relevo generacional, sus capacidades, que papel hemos acordado debe jugar cada uno y en qué momento tienen que producirse las acciones.
En algunas ocasiones estos procesos nos pueden conducir a la conclusión que no debemos hacer un relevo generacional dentro de la familia, sino una venta o una cesión, a cambio de la supervivencia de la empresa. Si optamos por el relevo para la continuidad del negocio, fuera del entorno familiar, o lo que para mí seria la reempresa, como salida al relevo generacional, las estadísticas con el tiempo mejorarán.
Es en este momento cuando los abogados deben desarrollar el Protocolo Familiar, generando un relevo generacional, o una venta de una empresa para la implantación de la reempresa, siendo el empresario quien dirige la operación, que ha trabajado con su entorno, sus posibilidades y buscando la mejor salida al negocio que o ha creado o ha hecho crecer.
Si quieres que te acompañemos en el desafío podemos ayudarte en el proceso de decisión, poniendo a tu alcance nuestras herramientas y métodos.
Créditos imagen principal: Designed by rawpixel.com / Freepik